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新闻采风|孙家岔龙华矿业公司打造人力资源市场化管理典范
发布时间:2022-07-15     作者:王惠军    浏览量:638    分享到:

五年时间,其资产总额由23.89亿元增长到52.54亿元,增幅119%;全员劳动效率人均9808吨/年,平均人工成本利润率1068%;安全生产周期超过5000天……这家企业何以在五年时间取得如此骄人成绩,在它的发展历程中有着怎样的企业特质与经营“密码”?带着这些疑问,笔者走进了孙家岔龙华矿业公司。

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市场化运行优化资源配置

孙家岔龙华矿业公司位于陕西省神木市孙家岔镇,是神府煤田的核心区域之一,这里交通便捷,公路、铁路运输通畅。在前往该公司的路上可以看到多家煤炭企业,运煤车辆也是绵延不绝,既能感受到能源经济的活跃,又不容易使人摆脱那种煤炭企业“挖煤、卖煤、数钱”的简单粗放印象。

到了该公司却让人眼前一亮,整个矿区错落有致、干净整洁,“聚力高质量发展”的大幅标语给人一种向上发展的张力。

“我们公司是一家混合所有制企业,体制机制相对灵活,立足于国家的高质量发展战略,尤其是践行国企改革三年行动,公司党委严格落实上级的发展要求,针对企业管理、资源配置、劳动效率等多个方面进行了改革探索,发展成效明显。”该公司总经理王碧清向笔者介绍着。

据了解,该公司依托混合所有制具有的灵活、高效特点,充分发挥“国企品质,民企机制”的体制优势,不断在各层级进行改革探索。

首先,该公司在内部管理上引入了市场竞争机制。按照工作流程设部门、按业务设科室、按职责设岗位、按工作量设职数,将原有的二级管理机制变成了一级管理机制。如在业务模块上进行统一划分,取消了原有的煤矿、洗选中心及科室,统一设置为部室,又在部室内部设立不同的业务模块,负责管辖范围内的工作业务,有效缩减了管理技术岗位。公司机关部室、中心由原来的12个缩减至9个,区队由原来的14个精简至11个。设置煤矿岗位813个,非煤岗位155个,有效精简了管理及技术岗位25个。

“以前我们遇到问题,需要层层汇报,既费时又费力,而且效果还不好。现在有问题就直面个人,第一时间汇报第一时间解决,既直接又高效,大大提高了工作效率。”一名工作人员谈了自己的感受。

优胜劣汰,市场竞争激活了管理层级这一最优“大脑”。

改革不止于此。该公司在岗位人员配置上,秉持“能兼则兼、专兼结合、一岗多职、一职多责”的原则。管理岗位根据工作性质和特点,能合并设置的就合并设置,减少定员人数;生产辅助单位和后勤服务单位定员精干,使工作量充实饱满;生产单位和直接为生产服务的单位人员配备充足,全力保障安全生产。此外,推行“三个人干五个人活,拿四个人的工资”激励政策。

从整体人员结构看,管理人员占比13%,专业技术人员占比7%,技能操作人员占比80%,真正实现了“小机关、大生产”的高效管理模式。

岗位竞聘激活一池春水

在该公司的管理现场,笔者看到,各职能部室的工作人员都是工作专一、紧张有序,这得益于该公司一直以来坚持的公开竞聘机制。

自2016年起,该公司坚持执行“两年一竞聘、一年一述职”的常态化竞聘模式,竞聘岗位涵盖所有管理技术岗位,聘任期为2年。

笔者翻看相关人员的竞聘工作资料,最直观的感受就是直面问题、直截了当。尤其是考核组的点评,工作好在哪里、问题出在哪里、短板还有哪些,“晒”得明明白白,由此可以想见,参加人员肯定红了脸、冒了汗。

“如坐针毡,如芒在背,激情四射。”该公司一名参加竞聘的工作人员用这12个字进行了总结。

据了解,今年该公司对各职能部室、中心区队的45个管理岗位全部公开竞聘,共有71人参加。其中7名“80后”年轻骨干成功竞聘中层管理岗位,5名区队长实现轮岗调整,3名基层班组长进入区队管理岗位,2名金银牌班组长晋升为副队长。

通过竞聘机制,该公司实现了“管理队伍年轻化”和“能上更能下”的选人用人导向。

同时,该公司瞄准人才培养,与中国地质大学、中旭教育等高校和培训机构加强合作,不断为干部职工加油充电。以“龙华特色PK培训系统”,分团定组在实战中淬炼直面吃苦关、自立关和技术管理这三道难关,展现敢于“亮剑”的精气神。

该公司为后备人才成长搭建平台,量身定制了“4+17+N轮岗锻炼”计划。在4家单位、17个部门、N个岗位进行轮岗作业、跟班学习,补足经历单一、基层经验相对不足等短板,使其充分了解企业经营管理、各系统生产及运行情况,学会处理复杂、矛盾问题的方式方法,不断增加工作经验,提升实战能力。

水不激不跃,人不激不奋。正是在管理这一池中引入了市场竞争,其产生的“鲶鱼”效应打破了广大职工思想意识里的“铁饭碗”,激活了人人抢学、人人赶超、人人向上的一池春水。

效率提升精准价值导向

企业作为一个经济体,其发展的核心是效率效益的提升。这一点,在孙家岔龙华矿业公司尤为明显。

早在2015年,该公司就引进了“绩效100工程”考核体系,考核以结果为导向,注重目标、任务的完成情况,并将考核结果应用于激励分配,有效调动各层级人员的工作积极性。

2018年,该公司在这一基础上进行提质升级,形成以“进取者为本”的用人理念,一切考核围绕“人”这一因素展开,将考核重点倾向于员工自我价值的实现,引导员工对自身的发展提出更高要求。通过开展创新绩效管理实践应用,以“一个中心、两个基本点和四个坚持”为中心,以提高企业自主创新效率和经济效益为目的,为企业的战略实现寻找突破点。

该公司建立了涵盖公司级、部门级、员工个人三个层级考核指标的“绩效100工程”考核体系,通过考核激励调动员工的积极性。考核内容分为三个级别:公司级考核按产量、进尺和利润三个维度进行;部门、科室、区队考核按综合平衡计分卡月度指标及公司计划进行联动考核;员工个人考核以行为方式和能力素质提升作为关键,按行动前准备、过程控制及结果三个维度进行量化考核,考核指标既有硬性也有软性。

总之,突出一个核心,工作完成效果越好、时间越早,奖励就越高,反之则越少,超过考核时间要进行处罚。奖罚分明,激励有度,这一模式充分展现了该公司以“进取者为本,创新绩效管理”的理念。

同时,该公司实施以业绩贡献为导向的差异化分配,工资总额与业绩利润同浮动。工资核定以产量、进尺、煤质、利润为依据,员工收入高低由公司产量、进尺、利润的高低决定,多产多提多发,少产少提少发。工资分配采取“切蛋糕”方式,以部门、区队为单元核算工资,个人工资分配严格按照绩效考核结果兑现,形成“比贡献、比付出、比效益”的工作氛围和良性的引导机制。工资收入实行全过程动态管控和考核机制,在体现多劳多得的同时体现绩酬同步,考核结果直接与员工的“位子”和“钱袋子”挂钩,充分激活员工干事创业的激情和干劲。

正是在这些激励与约束下,该公司广大干部职工的工作热情得到激发,“以矿为家,矿兴我兴”的主人翁责任感得到释放。

据了解,该公司在成本管控方面成效明显,施行打造极限成本,各项可控费用下降20%,全年库存控制在1500万元以下。建立了创客工作室和王仲科技能大师工作室,拥有的技术、技能人才占公司合同工总人数的比重高达17.83%。2017年至2021年,职工收入增长幅度达到37.35%,年平均增长幅度达7.47%。

千淘万漉虽辛苦,吹尽狂沙始到金。随着我国经济进入高质量发展新时期,国有煤炭企业已从以往“资源依赖”型企业,逐步走向“高效管理、精益经营、绿色智慧”的高质量发展新阶段。这当中涌现出了一批敢闯敢试、敢于创新、勇于争先的优秀企业代表,孙家岔龙华矿业公司已然成为其中的佼佼者。(作者:王惠军  编辑:王玉)

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